بمجرد أن تقرر المنظمة الذهاب إلى إدارة مخاطر المؤسسة، فإن التحدي
يكمن في التنفيذ. على مستوى الأرض، هناك الكثير من الاعتبارات في التنفيذ الناجح
لنفس الشيء. وتختلف هذه الاعتبارات باختلاف المنظمات؛ ومع ذلك، يظل ما يلي كما هو
إلى حد ما:
1 بطل إدارة المخاطر
المؤسسية ERM Champion:
أولا وقبل كل شيء، بالنظر
إلى التحديات التي يجب أن يتم اختيارها للفرد في المنظمة التي تقود المبادرة.
غالبا ما يطلق عليه اسم كبير مسؤولي المخاطر chief
risk officer (CRO)، الذي يقدم تقاريره إما إلى الرئيس التنفيذي أو المدير المالي. بعد ذلك، يتم
تزويد CRO بالموظفين. يجب تمكين
القسم بأكمله من العمل كعامل تغيير ويكون مسؤولا بنفس القدر أمام الإدارة العليا.
٢ دمج إدارة المخاطر المؤسسية ERM Enterprise Risk Management في الثقافة التنظيمية:
تقليديا، تم الاهتمام
بالمخاطر التي تواجه كل وظيفة أو قسم من رؤساء الأقسام. لم يكن هناك شخص مثل كبير
موظفي المخاطر الذي تم نشره خصيصا لإدارة المخاطر في المنظمة. اعتنى قسم الشؤون
المالية بالمخاطر المالية، واهتمت تكنولوجيا المعلومات بالمخاطر التشغيلية واهتم قسم التسويق بالمخاطر الاستراتيجية وما شابه ذلك. والأهم من ذلك أنهم قدموا
تقاريرهم إلى رؤساء مختلفين، واستخدموا إجراءات وأدوات واستراتيجيات مختلفة. حتى
المعايرة كانت مختلفة.
يتطلب التنفيذ الناجح لإدارة المخاطر المؤسسية تجديدا قد يتسبب في أن
يصبح ما ذكر أعلاه دفاعيا. وبالتالي هناك حاجة إلى التنسيق بين الإدارات المختلفة
وتثقيفها وتعزيزها لمزيد من المبادرة والتعاون.
٣ تقييم المخاطر:
عادة ما تكون هذه هي المرحلة الثانية في دورة إدارة المخاطر. من السهل
التعامل مع المخاطر المرئية أو يمكن للمرء أن يكون لديه خطة على الأقل للتعامل
معها، ولكن المخاطر غير المرئية أو التي لا يمكن تحديدها هي التي غالبا ما تكون
مصدر أكبر المشاكل.
على سبيل المثال، لا يمكن لأحد أن يفكر في مخاطر مثل العبث الإجرامي
بالمنتجات في صناعة الأدوية! ويتمثل التحدي في تقييم المخاطر في تحديد مثل هذه
الأحداث التي لا يمكن تصورها والتفكير فيها.
٤ تحديد المخاطر
الاستراتيجية والتشغيلية:
من السهل تحديد المخاطر المادية والمخاطر المالية، ولكن ماذا عن
المخاطر غير الملموسة. بالنسبة للحالة التي يوجد فيها تطبيق غير مناسب للمعرفة
يؤدي إلى خطر المعرفة.
وبالمثل، فإن عدم الكفاءة التشغيلية التي تمر دون أن يلاحظها أحد
لفترة طويلة يمكن أن تؤدي إلى عجز في الإنتاج. هذه مخاطر يصعب تقديرها من حيث
احتمالها ودرجة تأثيرها. يمكن التعامل مع هذه المخاطر بشكل أفضل من خلال التحليل
النوعي لتحديد الإمكانية النسبية لحدوثها.
٥ دمج أنواع مختلفة
من المخاطر:
غالبا ما يكون من الصعب جدا
تحديد العلاقة الدقيقة بين أنواع مختلفة من المخاطر. قد تكون العلاقات السابقة
مضللة عند النظر في الاتجاهات المستقبلية. ومع ذلك، من الأفضل بناء نماذج هيكلية
تسمح بالتحسين في المرحلة المقابلة بمرور الوقت.
٦ عدم وجود آلية
مناسبة لنقل المخاطر:
على الرغم من وجود آلية
مناسبة لنقل المخاطر متاحة، ولكنها غالبا ما تكون غير كافية. فأسواق رأس المال
وإعادة التأمين، على سبيل المثال، ليست كافية لدعم منظمة ما في آليتها لنقل
المخاطر. تحتاج هذه الأسواق إلى التطور الواجب من حيث المنتجات والخدمات مع مرور
الوقت. في حالة المخاطر التشغيلية والاستراتيجية، تكون آلية النقل غير مناسبة.
٧ مراقبة العملية:
وأخيرا، يجب رصد إدارة
المخاطر المؤسسية على أساس مستمر. تحتاج إدارة المخاطر المؤسسية الناجحة إلى
تقارير ومقارنات مع تقييمات المخاطر الأخيرة. يجب إعادة صياغة الاستراتيجيات مع
بيئة المخاطر المتغيرة.
شاركنا افكارك